Así vivimos la jornada
Documentos
Cápsulas
| Universidad Híbrida |
| Universidad Verde |
| Investigación y Creación |
| Proyección Social |
Tus preguntas sobre la jornada
Gobernanza institucional
1. ¿Cómo se encuentra el cumplimiento de las metas del Plan de Desarrollo Institucional PDI actual y con relación a los indicadores de gestión de la re acreditación institucional en dónde había debilidades que mejorar o acciones de mejora que implementar?
Respuesta: A partir de las recomendaciones emitidas por el CNA en el proceso de acreditación institucional, se diseñó e implementó un Plan de Mejoramiento articulado con el PDI 2022–2025 y el actual PDI 2026–2029, orientado al fortalecimiento de los aspectos identificados con oportunidades de mejora.
Durante el PDI anterior se avanzó en el cumplimiento de varias metas asociadas a este plan y, actualmente, las acciones que se continúan implementando aportan al cumplimiento de los indicadores y al cierre de debilidades identificadas en el proceso de reacreditación institucional.
La consolidación de resultados se realiza semestralmente y servirá como insumo para la construcción del informe de avance del Plan de Mejoramiento, el cual será radicado ante el CNA en el mes de abril de 2027.
2. El internet de la universidad ha desmejorado su calidad, ¿por qué ya no permiten el uso del mismo en dispositivos móviles?
3. Como miembro de la comunidad universitaria, quisiera consultar de manera respetuosa, ¿cuáles han sido los criterios o decisiones institucionales que han llevado a la modificación o eliminación de beneficios de bienestar previamente otorgados, como la semana de receso en Semana Santa?. Asimismo, sería valioso conocer si existe la posibilidad de revisar estas medidas, teniendo en cuenta su impacto en el bienestar de los docentes y administrativos.
4. Como funcionario del área administrativa, quisiera saber qué estrategias o acciones está ejecutando la universidad para permitirme escalar o ascender. ¿Existe un escalafón administrativo y de coordinaciones?
5. ¿Cuándo vamos a poder contar con la información disponible de lo reportado en Miró y sus informes respectivos en coherencia con nuestro sistema de aseguramiento de la calidad, de tal forma que apoye la toma de decisiones informada para todos y reduzca las dificultades de gestión de información para los registros calificados?
6. ¿Qué resultados ha generado el pilotaje de eliminar todas las descargas académico administrativas y cuándo podemos conocer los resultados integrales de ese piloto que indiquen qué tanto afectó (mejoró o desmejoró) asuntos en lo académico y en lo administrativo? Nota: me refiero a pilotaje porque así fue como se nos informó a comienzo de año.
7. ¿Cómo está abordando la universidad la formación en segunda lengua de manera integral, ya sea mediante su integración en los programas académicos o desde el centro de idiomas, incluyendo la diversificación de la oferta, la calidad del aprendizaje y cómo se plantean las condiciones de costo equitativas para los estudiantes frente a usuarios externos, considerando además su impacto en el bienestar de las familias y la permanencia estudiantil?
Investigación y creación
1. ¿Qué acciones concretas están planteadas para impulsar la investigación y en qué ámbitos?
Respuesta: El primero es el fortalecimiento de las capacidades investigativas, especialmente en formulación de proyectos, publicación científica, trabajo en red y formación de estudiantes desde etapas tempranas. El segundo es la articulación institucional, buscando que la investigación, la creación, la docencia y la proyección social operen de manera más integrada a través de apuestas como el Macroproyecto 2 y espacios de articulación como Colibrí. El tercero es la focalización estratégica de la investigación en ámbitos donde la Universidad tiene mayores capacidades y pertinencia, como bioeconomía, sostenibilidad, educación, salud, inteligencia artificial y desarrollo territorial. Y el cuarto es la consolidación de redes y alianzas externas, tanto regionales como internacionales, que permitan aumentar la cooperación, la financiación y el impacto de los proyectos.
2. ¿Qué estrategias se han implementado o se ha planeado para incrementar la investigación en la institución?
3. Cuando hablan de investigación con enfoque transdisciplinar,¿se cuenta con un mapeo institucional de este tipo de investigaciones? Porque trabajar con comunidades no necesariamente hace a un proyecto tener un enfoque transdisciplinario.
Proyección social y relación con el entorno
1. ¿Qué oportunidades o riesgos vemos actualmente tomando como referencia los cambios en la política educativa del país?
Respuesta: Entre los principales riesgos identificamos incertidumbre frente a la reforma a la Ley 30, aún en trámite, la presión sobre matrículas en IES privadas derivada de la política de gratuidad en lo público, el debilitamiento del ICETEX y la competencia creciente con la educación virtual y los posgrados de bajo costo. A nivel institucional, estos cambios también nos plantean desafíos importantes como la permanencia estudiantil, especialmente en poblaciones con barreras socioeconómicas; la empleabilidad de nuestros egresados que se mantiene por debajo de los principales referentes nacionales y configura un indicador crítico de pertinencia, y persisten dificultades reconocidas en la promoción de los programas de posgrado virtuales y en la captación ampliada de recursos externos para investigación.
Pero al mismo tiempo, el sistema también abre oportunidades importantes. La matrícula de posgrado en el país ha crecido más de un 25% en los últimos años y las nuevas políticas de calidad impulsadas por el Consejo Nacional de Acreditación y el Ministerio de Educación están llevando a las universidades hacia modelos con mayor impacto, pertinencia y flexibilidad. Esto abre espacios para fortalecer convenios con el Estado y los entes territoriales en programas regionales, consolidar la educación continua y los posgrados, ampliar alianzas con el sector empresarial del Tolima y avanzar en procesos de internacionalización y formación dual.
Pero al mismo tiempo, el sistema también abre oportunidades importantes. La matrícula de posgrado en el país ha crecido más de un 25% en los últimos años y las nuevas políticas de calidad impulsadas por el Consejo Nacional de Acreditación y el Ministerio de Educación están llevando a las universidades hacia modelos con mayor impacto, pertinencia y flexibilidad. Esto abre espacios para fortalecer convenios con el Estado y los entes territoriales en programas regionales, consolidar la educación continua y los posgrados, ampliar alianzas con el sector empresarial del Tolima y avanzar en procesos de internacionalización y formación dual.
2. ¿Cómo proyecta la Universidad de Ibagué fortalecer estratégicamente la participación de sus egresados empresarios y líderes regionales en la construcción de iniciativas de alto impacto para el Tolima, especialmente en temas de ciencia, tecnología, innovación y transformación productiva, articulando de manera más activa la relación Universidad, Empresa y el Estado?
3. Es indudable el aporte de Paz y Región al proyecto de Universidad Necesaria. Al cumplir 15 años se espera que el programa siga siendo pertinente, ¿qué ajustes curriculares, organizaciones y de gestión se han planteado para mantener y aumentar su impacto?
4. El centro de idiomas aporta en gran medida a la formación de los estudiantes y a los ingresos de la universidad. ¿En qué medida se dio este apoyo en el 2025?
5. ¿De qué forma la Universidad está apoyando y avanzando la integración Universidad -Empresa, con impacto efectivo en el proceso formativo de los estudiantes y en la consolidación de capacidades de los profesores (por ejemplo: prácticas empresariales, cursos proyecto, entre otros)?
Sostenibilidad institucional
1. En el contexto de un mercado de educación superior cada vez más competitivo, ¿cuál será la estrategia institucional desde el área de Promoción y Mercadeo para fortalecer las ventas de programas de pregrado y posgrado?, y ¿cómo se garantizará la continuidad y efectividad de dicha estrategia frente a la reciente inestabilidad presentada en la Dirección del área?
Respuesta: Los cambios realizados en el área responden a la necesidad de fortalecer y profesionalizar la operación comercial de la Universidad, en un entorno de educación superior cada vez más competitivo y dinámico. Para el presente año se ha definido una inversión superior a $800 millones en pauta y demás acciones estratégicas de mercadeo, orientadas a fortalecer el posicionamiento institucional, la generación de prospectos y el crecimiento en las matrículas de programas de pregrado, posgrado, idiomas y educación continua. La integración de la Dirección de Mercadeo con Comunicación Institucional permitirá una gestión más transversal, articulada y eficiente, alineando la estrategia comercial con la identidad y el propósito institucional. Esta estructura busca garantizar continuidad, mayor capacidad de ejecución y un soporte sólido y permanente para todas las unidades académicas. Con ello, la Universidad se prepara para afrontar los retos del mercado con mayor solidez y proyección, convencida de que vienen tiempos de fortalecimiento y mejores resultados para la Institución.
2. ¿Por qué limitar ciertas becas de filantropía al Tolima? Por ejemplo, becas por rendimiento académico de estudiantes egresados de instituciones del Tolima, comunidades indígenas del Tolima, etc., y quizas limitando la cobertura a lo largo de otros departamentos de Colombia.
3. Si la institución afirma tener sostenibilidad financiera para garantizar la calidad educativa y la acreditación, ¿por qué cuando los estudiantes requieren apoyos básicos como prácticas, transporte o recursos académicos, se les informa que no hay presupuesto y deben asumirlo por su cuenta?
4. ¿Por qué si hay excedentes de recaudo y reconocen el esfuerzo de los colaboradores, continuan los despidos masivos, se eliminan beneficios como la Semana Santa, si bien es un beneficio, es también una motivación a cambio de los bajos salarios, y tambien aumentan los tramites burocraticos para acceder a los servicios de la Dirección Adminstrativa y Financiera?
5. ¿Por qué si la Universidad tiene tan buen manejo financiero, es una institución sostenible y sólida sigue en economía de guerra? Ya que esto afecta transversalmente el ambiente laboral, situación preocupante ya que lo colaborativo, participativo, se ve ampliamente lesionado en este sentido
6. Ustedes argumentan que la reducción del presupuesto se debe al aumento del salario mínimo. Sin embargo, es de conocimiento público que a los docentes no se les había realizado un incremento salarial en los últimos años y que el ajuste reciente fue de apenas un 2%, muy por debajo del 9% que correspondería. ¿Cómo justifican entonces esta explicación frente a una reducción presupuestal que parece no estar directamente relacionada con la realidad salarial del sector educativo?
7. En lugar de alquilar sonido para los eventos, la Universidad debería adquirir un buen sonido.
8. En el marco de la cultura del cuidado que han mencionado, ¿van a eliminar las semanas de tiempo de beneficios para el trabajador de junio y de octubre?
9. Que bien el mejoramiento de infraestructura física. Gracias, y por qué no apoyar en la formación en posgrados para el personal administrativo, que fomente el sentido de pertenencia, la gestión del conocimiento que permita el mejoramiento en los procesos institucionales.
Transformación académica y formación integral
1. Conforme a la dinámica de la evolución académica y el paso de las aulas de cara a la virtualidad, ¿Cómo se ve la universidad frente a este reto, teniendo en cuenta que las universidades están avanzado en este campo y generando mas ingresos a nivel financiero?
Respuesta: El cierre del PDI 2022 2025 deja a la Universidad bien posicionada en este frente. La Universidad Híbrida virtualizó 79 asignaturas en diez maestrías virtuales y puso en marcha el Campus Virtual institucional. El modelo financiero ya muestra el efecto: en 2025 el segmento de posgrados creció un 36,7%, impulsado precisamente por las maestrías en modalidad 100% virtual, que captaron nuevos segmentos de mercado con una estructura de costos eficiente y diversificaron la fuente de recursos sin generar mayores requerimientos de infraestructura física.
La virtualidad opera dentro de un ecosistema mayor. En el campus se instalaron 27 nuevas pantallas interactivas, alcanzando un total de 36, en el marco de un plan de renovación tecnológica que contempla inversiones superiores a $2.400 millones entre 2025 y 2026; y a través del CREEA se formó al cuerpo profesoral en cursos como "Diseño Instruccional para Espacios ViiT", "Diseño hacia los RAE y PDA" y "Competencias y RAE". Esto significa que la virtualización no fue solamente migración tecnológica: vino acompañada de habilitación pedagógica y de un modelo de aseguramiento aplicado a los programas de maestría.
El propio diagnóstico reconoce los retos: resolver las dificultades en la promoción de los programas de posgrado virtuales, implementar nuevas maestrías y avanzar en el rediseño pedagógico de contenidos. El PDI 2026 2029 "Tejiendo Futuros" asume este desafío con la transformación digital pedagógica como prioridad, integrando analítica de datos, inteligencia artificial y nuevas plataformas a los procesos académicos, investigativos y de gestión.
La virtualidad opera dentro de un ecosistema mayor. En el campus se instalaron 27 nuevas pantallas interactivas, alcanzando un total de 36, en el marco de un plan de renovación tecnológica que contempla inversiones superiores a $2.400 millones entre 2025 y 2026; y a través del CREEA se formó al cuerpo profesoral en cursos como "Diseño Instruccional para Espacios ViiT", "Diseño hacia los RAE y PDA" y "Competencias y RAE". Esto significa que la virtualización no fue solamente migración tecnológica: vino acompañada de habilitación pedagógica y de un modelo de aseguramiento aplicado a los programas de maestría.
El propio diagnóstico reconoce los retos: resolver las dificultades en la promoción de los programas de posgrado virtuales, implementar nuevas maestrías y avanzar en el rediseño pedagógico de contenidos. El PDI 2026 2029 "Tejiendo Futuros" asume este desafío con la transformación digital pedagógica como prioridad, integrando analítica de datos, inteligencia artificial y nuevas plataformas a los procesos académicos, investigativos y de gestión.
2. Si la universidad se encuentra en una situación financiera sólida y no atraviesa una crisis, ¿cómo se explica la reducción significativa de presupuestos en distintas dependencias y los cambios implementados recientemente? Por otro lado, si efectivamente no existe una crisis, sería importante revisar el mensaje institucional, ya que muchos colaboradores han recibido la idea de que sí la hay, y que esta ha sido la justificación de varias decisiones. El bienestar laboral también está ligado a la percepción de estabilidad. Tener claridad sobre la continuidad de los contratos y condiciones de trabajo brinda tranquilidad; sin embargo, cuando se instala un discurso de crisis, se genera incertidumbre y presión, especialmente en un contexto donde las condiciones laborales han cambiado y no necesariamente en favor del bienestar de los colaboradores.
3. ¿De qué forma, la universidad de Ibagué se conecta con el sistema de educación secundaria? ¿Existe una conexión efectiva con ese sistema? Me refiero a una conexión que permita conocer y comprender la realidad cambiante de ese entorno e incidir en el mejoramiento transformación mutua. Una conexión que va más allá de los intereses de promoción y mercadeo.
4. ¿Cómo fue el proceso de tener en cuenta a docentes y estudiantes en la unión de las facultades y su transformación del nombre de las mismas?
5. ¿Cuáles han son los resultados o logros de la nueva estructura de las facultades y qué logros se esperan?
6. El modelo de Universidad Necesaria introdujo como elemento innovador la autonomía administrativa de sus institutos, centros y escuelas, permitiendo una gestión académico-administrativa integrada. Actualmente, dicha autonomía ha perdido visibilidad. ¿Cómo se propone ejercerla en el modelo de gestión vigente?
7. ¿De qué manera la Universidad de Ibagué está fortaleciendo la calidad (y cantidad) de los docentes e investigadores? Tanto dentro como fuera del ámbito académico
Enlaces rápidos
Notificaciones judiciales:
secretariageneral@unibague.edu.co
Validación de títulos y certificados académicos
registroacademico@unibague.edu.co
Universidad de Ibagué
Carrera 22 - Calle 67
Barrio Ambalá
NIT: 890704382-1
Resolución 1867 de febrero 27 de 1981
PBX: (57+) 608 2795225
Linea gratuita nacional:
01 8000 91 0277
Ibagué, Tolima - Colombia
Recepción correspondencia virtual:
ventanilla@unibague.edu.co
Redes sociales
Sujeto a inspección y vigilancia por el Ministerio de Educación Nacional